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Cómo crear una cultura empresarial centrada en la clientela

Hoy en día, uno de los grandes retos de las organizaciones es cómo desarrollar una cultura organizacional centrada en la clientela. Esta cuestión está dentro de la estrategia de muchas empresas, grandes y pequeñas, sin embargo, son pocas las que acaban desburocratizándose y desarrollado la cultura y la estructura que lo soporte. Seguimos viendo empresas en las que:

  • la estrategia se define en función de los beneficios en vez de en función de los intereses de la clientela,
  • los departamentos funcionan como silos independientes, existe un front office que se «apropia» de la clientela como medio de lograr sus objetivos comerciales y un back office que trabaja para cumplir la normativa y las reglas internas de la empresa, …
  • las personas no conocen o no se identifican con los valores de la empresa…

Cada caso es diferente, pero creo que podemos extraer algunas premisas comunes de cara a desarrollar una cultura centrada en la clientela:

  • La confianza es el caldo de cultivo necesario. Confianza interna: las relaciones entre las personas que trabajan en la empresa son realmente la clave del éxito para desarrollar una cultura organizacional centrada en la clientela. Y confianza externa: solo a través de la autenticidad y coherencia total lograremos que la clientela confíe en nuestra empresa. Al fin y al cabo, ¿en qué se basa la venta? en establecer relaciones a largo plazo basadas en la confianza.
  • Conocimiento interno del valor añadido y los valores de la empresa. Todos los servicios, los productos, las actuaciones con la clientela deben contener esos valores. ¿Qué me diferencia a mí del resto de mi competencia, ¿qué hago diferente? ¿cuáles son las formas en las que esa diferencia puede ayudar a mi clientela a satisfacer sus necesidades?  La semana pasada acudí a una conferencia sobre los retos actuales del management impartida por Xavier Marcet, presidente de la Barcelona Drucker Society  y de la consultoría Lead To Change, en la que explicó el caso de Bic. El valor añadido de esta empresa, que fabricaba principalmente bolígrafos, era un alto conocimiento del funcionamiento del plástico. Esa esencia les lleva a servir a su clientela de distintas formas: un mechero, una vela de una tabla de windsurf…

Por otro lado, reconocer los valores de cada empresa es un ejercicio de exploración interna y compromiso que, completado en toda su dimensión, es una potente palanca de crecimiento sostenible

  • Si el cliente es el centro, todas las personas de la empresa deben conocer quién es, qué necesidades tiene, cuáles son sus retos…El contacto con el cliente es fundamental. No puedo servir a alguien a quién no conozco
  • Como decía Xavier Marcet en su ponencia, menos autocomplacencia y más empatía. Podemos imaginar la estrategia perfecta pero si las personas que trabajan en la empresa (nuestra clientela interna) no están convencidas, no la integrarán, no la harán suya y no saldrá adelante. Tener el producto perfecto que nadie compra, no sirve para nada. Menos amor por el producto y más amor por la clientela, interna y externa.
  •  Y, por último, aprender a observar a la clientela. No interpretar, no emitir juicios de valor, no preguntar, simplemente observar qué hace y cómo lo hace. Xavier Marcet lo resumió en una frase «observa, elabora un prototipo, pregunta (para ajustar) y escala» o como diría una amiga y colaboradora con años de experiencia en consultoría: haz una prueba rápida sucia y barata, téstala y si funciona, replícala.

Todo esto es fácil de implementar con la formación adecuada siempre y cuando todas las personas de la empresa conocen los objetivos, los aceptan y se comprometen a logarlos.  Obtener ese compromiso con tareas que continuamente les van a obligar a salir de su zona de confort, es difícil. Mi trabajo es lograr encontrar las herramientas que faciliten ese compromiso con el cambio que subyace a esta u otras estrategias organizacionales. En esta búsqueda, he hallado herramientas como la metodología Ideo, indagación apreciativa, la comunicación no violenta y la práctica de Mindfulness, que las une a todas.  

Mindfulness tiene un gran potencial para crear organizaciones conscientes, donde las personas están empoderadas para aportar y desarrollar sus propias ideas, aunque es todavía un área poco explorada en nuestro entorno geográfico. En el Reino Unido nos llevan ventaja. Conforme al último informe de la propuesta Mindful Initiative promovida por el Parlamento Británico, cuando «Mindfulness se convierte en una práctica social en toda la organización, incorporada en la rutina, en los procesos y en las prácticas, de forma interdepartamental, entonces la organización desarrolla resiliencia y mejora el desempeño de forma sostenible».  

El informe describe este comportamiento organizacional como «la combinación del escrutinio continuo de las expectativas existentes y una búsqueda de la diferenciación, disposición para inventar nuevas expectativas basadas en nuevas experiencias» y «una apreciación más matizada del contexto», identificando nuevas dimensiones que vislumbren las formas de lidiar con él, » que mejoren la previsión y el funcionamiento actual «.  

Teniendo en cuenta que el 98% de las transformaciones organizacionales que fracasan tienen una buena solución técnica, es crucial encontrar herramientas que nos ayuden a sostener la parte «Soft «del cambio, el punto de vista humano, a lograr la aceptación y el compromiso de las partes involucradas. 

 

Efectividad del cambio = Calidad de la solución técnica x aceptación de las partes involucradas(modelo de gestión del cambio Change Acceleration Process)

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